ライオン…意識改革で眠れる獅子が覚醒！
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覚醒は意識改革から！
業績が芳しくなかったライオン…。
そこから復活するため、辛い大規模な組織改革を断行！
「眠れる獅子」と呼ばれたライオンが覚醒!!
改革ポイント
- ブランドの絞り込み
- 営業の意識改革
- 一蓮托生の組織風土の醸成
目覚めたライオン！そこに至るまでには？
「これまでに成果が出ている！」
去る2月10日に行われた2016年12月期の決算説明会での濱逸夫社長の自信に満ち溢れた言葉。
その言葉通り、ライオンの連続売上高は3956億円！
前年度比で4.5％増。
営業利益も同様に、前年度比49.6％増の245億円と急伸。
このまま順調に進めば、2017年度には4期連続の営業最高益を記録することとなります。
このように現在のライオンは絶好調です。
しかし、この最高益記録の開始点である2014年度より以前は、スランプのような状況でした。
連続売上高は30年ほど前から3000億円強を行ったり来たりの完全なる横ばい状態。
その間の営業利益は2％程度で、営業利益が1桁後半…。
最大手の花王と比べると、圧倒的な差がありました。
まだまだ差は大きいが、大切なのは差ではない！
5年ほど前の400円前後だった株価が、現在は2000円程度に！
そして、時価総額は6000億円を超え。
このように好調なライオンでも、花王との差はまだまだ大きい。
時価総額は花王の5分の1。
営業利益率も同様に差が大きい。
2016年度の営業利益率をみてみると、ライオンは6.2％なのに対し、花王は12.7％と、まだまだ遠く及びません。
この状況でも、ライオンにとって業績の低迷から抜け出した事実の方が大切なのです。
なぜなら、組織が自信を取り戻し、その秘めたる能力が開花したという証だからです！
契機は濱社長！
業績改善のきっかけを作ったのが、濱社長です。
2011年10月、ライオンは濱社長と前任の藤重慶相談役が策定した2020年までの長期ビジョン「Vision2020」を掲げました。
これはライオンとって初めての試みでした。
その中身は、2020年度に売上高5000億円、営業利益率10％を目指すというものでした。
翌2012年1月に現在の濱社長が社長となり、自らが掲げた計画を実行することになりました。
そのキーポイントは3つ。
- 重点とするブランドへの集中
- 「なぜ」を問う営業への脱皮
- 一体感の醸成
重点とするブランドを決め 高付加価値路線への転換
現在、中期経営計画を1年前倒しで達成している濱社長。
しかし、社長としての一歩はつまずいてしまったそう。
就任時の2012年度の営業利益は、前年度比7.4％の増加を計画。
しかし、実際は35.4％減少という大幅な減益。
その理由を濱社長は、「売りやすいものばかりを売ってしまった」と悔しそうに話します。
このことこそが、ライオンの低迷の原因だったのです。
つまり、競争が激しくなり、目標達成の難しくなると、安売りを行い、売り上げ確保に走っていた事でした。
実際、2012年度は大幅減益でしたが、売上高は前年度比5.5％増加でした。
就任早々、組織に蔓延する「安売り」という思わぬ体質に足元をすくわれてしまった濱社長。
そこで、濱社長は抜本的な改革の決意をします。
そうはいっても、組織の再編を大幅に行ったり、不採算事業の売却したりしたわけではなかったのです。
では、どうやって改革するのでしょう。
社員の意識改革！
これを行うことで、低収益体質から脱却することを目指しました。
集中砲火
最初に取り組んだのが、高付加価値とすることが可能なライオンブランドに集中することでした。
そして、約60あるブランドの中で、重点ブランドと位置づけました。
例えば、
- 歯磨きなどオーラルケアの「クリニカ」
- 衣料用液体洗剤「トップ NANOX(現スーパーNANOX＝ナノックス)」
などのブランドです。
これにより、重点ブランドのマーケティング予算が約1.5倍に拡大。
ライオンの代表的なブランドといえば、1981年に酵素が入った唯一の歯磨きとして誕生し、オーラルケア分野で大きな存在感を持つクリニカ。
しかし、組織に蔓延していていた「安売り」体質の影響により、「家族で使う安いブランド」のイメージが定着してしまっていました。
実際、小売り各社はチラシの目玉商品として扱い、ライオン自身も目先の売り上げに走って、利益を見ていませんでした。
この状況を脱却するため、2014年を目標に、クリニカ再生プロジェクトを始動！
ヘルス＆ホームケア事業本部オーラルケア事業部の横手弘宣ブランドマネージャーは、
「歯磨きは売れていたが、それ以外の商品の売れ行きが鈍かった。それでも、オーラルケアのブランドとして、高付加価値化を狙える余地はあった」と当時を振り返ります。
ポイントは予防歯科
そこで着目したのが、「予防歯科」でした。
虫歯や歯周病を予防しようという活動を広く行うことにより、クリニカを予防のための総合ブランドとして、昇華させる事にしたのです。
歯科医院向けにのみ発売していたY字型フロスを一般販売したり、歯磨き・歯ブラシ、洗浄液などを含むクリニカブランドの全商品をリニューアルしたりしました。
また、それと同時に「クリニカ」というブランド名を出さずに予防歯科のテレビCMを展開したり、売店に予防歯科という切り口でクリニカブランド全体を売り込んだりし、マーケティング予算を前年比で約1.3倍へと拡大させました。
販売店にライオンの熱く強い気持ちを伝えるため、新商品を継続的に仕込みました。
2015年、寝る前にフッ素で歯をコートするジェルなど発売。
2016年には歯磨きと歯ブラシを再びリニューアル。
そして、2017年にはお値段が少し高めですが、子供が歯磨き中に転んでもけがをしないよう柄が柔らかいゴムでできた子供用歯ブラシを販売しました。
こうした取り組みにより、歯磨きと歯ブラシや洗浄液などの関連商品を同時に購入してくれるようになってきたのです。
現に、クリニカブランドの売上高は3年連続で2ケタ成長を続けています。
安売りからの脱却…もう一つのカギ「PDCA」
若手社員が担当の販売店にどのような営業を行っていくかなどを説明し、中堅・幹部が様々な指摘をします。
この「売り方マジメント会議」は、6つの支店と2つの営業部で2012年から毎月行われている会議です。
その狙いは、営業施策のPDCA（計画・実行・評価・改善）を確実に行うことにあります。
この会議が、安売りから脱却するもう一つの鍵です。
PDCAはどんなビジネスにおいても基本となるものです。
掬川正純常務は、「できている社員もいたが、組織的にはできていなかった」と振り返っています。
ライオンは、これまでも高付加価値を売る努力はしてきていました。
しかし、「なぜ売れたのか」という検証を十分に行わずにいたため、ノウハウの共有や継承がしっかりとできていなかったのです。
一方、計画と実績に差ができた時は、目標を達成するのために、ブランドが浸透している商品の安売りを行ってしまっていたのです。
「苦しむほど数字を追いかける(という)悪循環に陥っていた」と、掬川常務は話します。
この悪循環から脱出するため、「PDCAのプロセスなき結果は認めない」という方針を決め、そのプロセスを把握できるように売り方マネジメント会議を開くようになりました。
また、議論に集中するため、会議で数値を語る事はNGとしました。
今まで数字を発表しない会議は経験していなかったため、初めはみんな戸惑ったそうです。
下手な発表をすると責められるのではと恐れる人や、実績をアピールしようと、数字を言ってしまう人もいたそう。
経営陣もそれをわかっていて、そのような懸念を払拭するため、発表内容に1つでもいい点があれば、それを称賛することから始めたそうです。
その上で、PDCAを回すために『なぜ』を徹底的に繰り返しました。
従来は、事業部が用意したマーケティングプランを、営業がそのまま販売店に提案することが殆どでした。
それが…
この売り方会議を通すことにより、それぞれの販売店が抱えている課題を深く掘り下げ、解決策をそれぞれが考えるように変化したのです。
例えば、液体洗浄のNANOX。
販売管理費が高い総合スーパーには、売り場全体の収益率が上がるような棚割りを提案します。
逆に、顧客が月に1度程度しか訪れないホームセンターのような店舗では、1ヵ月間買い足す必要がないよう本体と詰め替えがセットになった商品を提案するようになりました。
このような販売店ごとに異なる提案をするという当たり前のことが、残念なことにできていなかったそうです。
実際、このように細かい提案ができるようになると…
販売店も営業を信頼して、棚を任せてくれるようになり、それを機に営業も自信を持てるようになり、より積極的に提案するという好循環が動き始めたそうです。
研究開発と事業部と営業部との共有を！！
最近、事業部のブラインドマネージャーに
「どうやればシェアがあがるのか？」
「売るためなら何でもやる！」
商品開発を行う研究員から声がかかるようになりました。
また、POS（販売時点情報管理）のデータを自ら見て、一喜一憂するなど今まででは考えられなかった光景です。
なぜなら、苦労して開発した商品を安易に安売りされたり、一時的なシェア拡大のために期間限定の香りやパッケージの開発を要求され、中長期の視点で開発に取り組めなかったりしたため、研究員は事業部や営業部を信頼していなかったからです。
しかし、研究開発に長く携わってきた濱社長が就任し、中長期の商品開発に着手できるようになったことから変化が生じ、いままで考えられなかった光景が起こるようになったのです。
「高付加価値の商品をヒットさせられていなかったのは、我々にも責任があった」と岡野執行役員は静かに言います。
それは事業部が、開発中の新商品がどんなものかを具体的にイメージできなかったから、本当にその新商品が売れるかを信じる事が出来なかったのです。
そこで、早いものでは発売の数年前から、開発中の試作品を事業部と共有するようにしました。
実際にそれを行い成功した商品が、昨年9月に発売されたボディーソープ「hadakara（ハダカラ）」です。
ハダカラは、ライオンにとって8年ぶり新ブランドのボディーソープです。
ボディーソープ市場は、「ビオレ」(花王)や
「ダウ」(ユニリーバ・ジャパン)の2強が長らく君臨していました。
そこに、「3つ目のブランド」として認知されるべく投入されたのが、ハダカラだったのです。
ハダカラの開発を始めたのは、2013年。
消費者の調査を行ったところ…
ボディーソープで最も不満に思われているのが保湿の性能でした。
それを受け、「保湿成分を洗い流さない」技術を開発！
そして、とにかく試作品を作り、事業部と共有することに。
第一号の試作品は…
液体の粘度が高すぎてポンプを押しても出てこないありさま…。
従来であれば、事業部に見せるような段階ではない代物。
しかし、この行動が大切だったのです。
確かに、商品化からは程遠い水準でした。
しかし、使用感は従来商品より明確に優れていたため、事業部から大きな賛同を得ることができたのです。
ヘルス＆ホームケア事業本部ビューティケア事業部の芝山英樹ブランドマネージャーは、
「試作品を初期の段階から共有したことで、関連部署が一丸となって商品を洗練させることができた」と笑顔で話します。
開発の初期段階から共有したことで、汎用価格帯で勝負すること、コスト削減などやるべき事が明確になったそうです。
そして、結果があらわれる時が来ました…
ハダカラ発売後3ヵ月間で、計画の約1.3倍を売り上げる大ヒット！
研究所・事業部・営業部の苦労が実を結んだ瞬間でした。
この他にも成長の要因として、解熱鎮痛薬『バファリン』のアジア・オセアニア地域の商標権の取得や食品子会社の事業譲渡などの構造改革もあります。
しかし、今回のライオンの長期低迷からの脱出・成長の根幹部分は、社員の意識改革です。
これにより、眠れる獅子が目覚めたのです。
そして、この意識改革は、企業のみならず、個々人でも行うことができそうです。
これからに期待！
長年、低迷してきたライオン。
そのライオンが息を吹き返し、勢い良く走りだしました。
その胸に光るは、意識改革。
意識改革が重要ということはわかってはいました。
実際にライオンをみることで、その大切さを改めて痛感しました。
私も個人的にですが、気持ちを切り替えて、色々なことに取り組んでいきたいと思います。
nbsp;
意識改革を実行し、それを成し遂げたライオン。
意識改革の重要性を多くの企業・人に伝えるため、更なる飛躍を期待しています。
ライオン
公式（http://www.lion.co.jp/ja/）
クリニカ（http://clinica.lion.co.jp/）
ハダカラ（http://hadakara.lion.co.jp/）
スーパーナノックス（http://top.lion.co.jp/products/nanox/）
会社概要
- 商号
- ライオン株式会社（Lion Corporation）
- 創業
- 1891年（明治24年）10月30日
- 設立
- 1918年（大正07年）09月
- 資本金
- 344億3,372万円（平成28年12月31日現在）
- 本社所在地
- 〒130-8644 東京都墨田区本所1-3-7
- TEL：03-3621-6211
- 代表者
- 代表取締役社長 濱 逸夫
- 従業員数
- 連結：6,895名 単独：2,510名（平成28年12月31日現在）
- 事業内容
- ハミガキ、ハブラシ、石けん、洗剤、ヘアケア・スキンケア製品、
クッキング用品、薬品、海外現地会社への輸出 - 売上
- 連結：3,956億円
- 単独：2,609億円（平成28年12月期）
